Was wirklich passierte

WorldCom war Ende der 1990er der zweitgrößte Telekom-Konzern der USA — nur AT&T war größer. Bernie Ebbers, ein ehemaliger Hotelmanager aus Mississippi, hatte den Konzern durch über 60 Übernahmen aufgebaut, darunter die Mega-Akquisition von MCI für 40 Milliarden Dollar (1998). Aktie auf $64,50, Marktkapitalisierung $180 Milliarden, weltweit 80.000 Mitarbeiter.

Der Telekom-Crash 2000-2001 kostete WorldCom massiv. Statt die Realität in der Bilanz abzubilden, wies das Management Anrufgebühren — eigentlich operative Kosten — als „Capital Expenditure” aus. Damit wurden Milliarden an laufenden Ausgaben in Investitionen umgewandelt, die über Jahre abgeschrieben werden konnten. Der Effekt: Die Gewinne sahen viel höher aus als sie waren. Insgesamt wurden rund 11 Milliarden Dollar fälschlich verbucht.

Cynthia Cooper, interne Auditorin bei WorldCom, deckte die Manipulation im März 2002 auf. Im Mai eröffnete die SEC eine Untersuchung. Am 25. Juni gab WorldCom $3,85 Milliarden an „falsch klassifizierten” Kosten zu — die Zahl stieg in den folgenden Monaten auf 11 Milliarden. Am 21. Juli 2002 meldete WorldCom Chapter-11-Insolvenz an, als bis dahin größter Konkurs der US-Geschichte (übertroffen erst sechs Jahre später von Lehman). Bernie Ebbers wurde 2005 zu 25 Jahren Haft verurteilt und starb 2020.

Die Warnsignale die alle ignorierten

WorldCom war seit Jahren als „Akquisitions-Maschine” bekannt — eine Wachstumsstrategie, die zwingend Kapitalmarkt-Zugang erfordert. Die operativen Margen waren 2001 stark gesunken, während die Bilanz weiter Wachstum auswies. Das Verhältnis von operativem Cashflow zu ausgewiesenem Gewinn war über mehrere Quartale ungewöhnlich. Short-Seller wie Doug Kass hatten WorldCom bereits 2000 als „operativ schwach trotz Wachstumsstory” gekennzeichnet.

Bernie Ebbers selbst war ein bilanzielles Risiko. Er hatte $400 Millionen WorldCom-Aktien als Sicherheit für persönliche Bankkredite verpfändet. Als die Aktie fiel, wurden Margin Calls fällig — Druck auf Ebbers, die Aktie hochzuhalten. Diese Konstellation (CEO mit massiv gehebelten Aktien-Positionen) ist ein klassisches Signal für aggressive Bilanz-Praktiken.

Was Anleger heute daraus lernen können

Erstens: Bilanz-Klassifizierungen sind nicht trivial. Der Unterschied zwischen Operating Expense und Capital Expenditure entscheidet über die Gewinngröße. Wer Bilanzen liest, muss die Cashflow-Statements parallel prüfen — operative Cashflows sind schwerer zu manipulieren als ausgewiesene Gewinne. Zweitens: Akquisitions-Wachstumsstrategien haben Endpunkte. WorldCom konnte mit Übernahmen Wachstum kaufen, solange die Aktie hoch stand. Sobald der Aktienkurs fiel, fiel auch die Übernahme-Währung. Drittens: CEO-Aktien-Verpfändungen müssen offengelegt werden — und sind ein rotes Tuch.