Cosa è successo veramente

Lehman Brothers era la quarta più grande banca d'investimento d'America — 158 anni di storia, 26.000 dipendenti, una reputazione di sopravvissuta a ogni crisi. Sotto il CEO Dick Fuld ("the Gorilla of Wall Street") l'azienda aveva costruito una posizione dominante negli MBS subprime: nel 2007 deteneva 85 miliardi $ di mortgage assets, il 4 % del portafoglio. Il leverage di bilancio aveva raggiunto 30:1 — significato che una caduta del 3,3 % degli asset avrebbe spazzato via il capitale.

Quando i prezzi delle case USA iniziarono a scendere nel 2007, il valore degli MBS subprime collassò. Lehman provò a nascondere il problema con il "Repo 105" — una manovra contabile che spostava temporaneamente 50 miliardi $ di asset fuori bilancio alla fine di ogni trimestre, per poi riacquistarli pochi giorni dopo. La SEC e i revisori Ernst & Young chiusero un occhio.

Nel weekend del 13-14 settembre 2008, alla Fed di New York, Henry Paulson e Tim Geithner orchestrarono trattative febbrili. Barclays voleva comprare ma serviva una garanzia statale; il governo britannico la negò. Bank of America scelse Merrill Lynch come acquisto migliore. La domenica sera la decisione: nessun salvataggio. Lunedì 15 settembre Lehman presentò Chapter 11. Il sistema finanziario globale entrò in panico — il commercial paper si bloccò, l'AIG quasi fallì, i mercati persero 30 % in 6 settimane.

I segnali d'allarme che tutti hanno ignorato

I segnali di allarme c'erano da anni. David Einhorn (Greenlight Capital) shortò Lehman da maggio 2008, denunciando pubblicamente la sopravvalutazione dei loro mortgage assets. Bear Stearns era saltata a marzo 2008 con un modello quasi identico — leverage estremo + esposizione subprime. Il prezzo delle credit default swap su Lehman era esploso: assicurarsi contro il fallimento di Lehman costava 70 punti base nel 2007, 700 a settembre 2008.

Internamente la cultura era tossica. Fuld era noto per licenziare chiunque avanzasse dubbi sul rischio. I quant del risk management vennero spostati o emarginati. Le bonus structures premiavano la presa di rischio: nel 2007, l'anno della catastrofe in arrivo, Fuld incassò 22 milioni $ in compensation. La ricerca interna sulla vulnerabilità subprime esisteva — ma non venne mai presentata al CdA.

Cosa possono imparare gli investitori oggi

Tre lezioni dal collasso Lehman: Primo, il leverage è il vero killer. Una banca con 30:1 di leverage non è "più efficiente" — è semplicemente vicinissima al fallimento. Dopo Lehman, Basel III ha imposto coefficient di leverage minimo del 3 % (cioè max 33:1). Secondo, "too big to fail" non è una garanzia — è una scommessa politica. Il governo USA salvò Bear Stearns ma non Lehman, decisione presa in 72 ore. Terzo, la concentrazione settoriale è il rischio meno apprezzato: nel 2007, qualunque banca con esposizione subprime > 4 % del bilancio era in pericolo, anche se i numeri assoluti sembravano "piccoli".