La historia

Starbucks no era originalmente una cadena de cafeterías, sino una tostadora de granos de café. Tres maestros en Seattle fundaron en 1971 una tienda que vendía café tostado a entendidos. Howard Schultz, joven vendedor de Nueva York, entró en la compañía en 1982 — y vivió en 1983 en Italia lo que más tarde llamó «la tercera ola del café»: bares de espresso como punto de encuentro social, no sólo como sitio para llevar.

Schultz quería traer el concepto a América; los fundadores no querían. En 1987 Schultz compró Starbucks por 3,8 millones de dólares y rebautizó la firma en torno a la «experiencia café italiana». La OPV de junio de 1992 a 17 $ se hizo con 165 tiendas. Hoy, 33 años después, hay más de 38.000 tiendas en todo el mundo — y la acción ha entregado un 32.000 % de retorno, o un 19 % anualizado.

El núcleo de la estrategia fue la visión «Third Place» de Schultz: Starbucks debía ser el tercer lugar en la vida, después del hogar y el trabajo. No era sólo marketing — las tiendas se diseñaron deliberadamente para que la gente se quedara con el portátil (algo que va contra la matemática de la restauración). La tesis era: los clientes que se acostumbran a Starbucks vendrán a diario y comprarán un producto premium de alto margen. 33 años después funcionó: el cliente medio de Starbucks visita 8 veces al mes.

Lo que la llevó al Salón de la Fama

El foso defensivo de Starbucks es la densidad inmobiliaria. En Seattle hay un Starbucks por cada 600 habitantes; en Manhattan uno por cada 800. Cuando cada tercera manzana tiene un Starbucks, Starbucks se convierte en el default. La competencia (Tim Hortons en Canadá, Costa en UK, Pret a Manger) no sólo tiene que ofrecer un producto mejor, también tiene que vencer la densidad inmobiliaria — lo que es imposible, porque las buenas ubicaciones ya son de Starbucks.

El segundo factor es la app de fidelización. Starbucks Rewards tiene más de 50 millones de miembros activos que generan un tercio de los ingresos en EE.UU. La app es de hecho un banco — los clientes cargan dinero en su tarjeta Starbucks por adelantado, lo que significa que Starbucks retiene más de 1.500 millones de dólares de saldos de clientes sin canjear. Es float, similar al de seguros de Berkshire, sólo que más pequeño y más cómodo. Nadie lo ve en el balance, pero significa que Starbucks recibe de facto capital sin intereses de sus clientes.

Tercero: la promesa de marca premium. El café de Starbucks no es objetivamente el mejor — los entendidos de specialty coffee encuentran cafeterías mejores. Pero Starbucks es consistente. Quien pide un latte en Tokio, Berlín, San Francisco o Sídney recibe el mismo producto. Esa consistencia, combinada con la promesa de marca, justifica un precio premium de 4-7 $ por bebida en una industria en la que el café al por mayor cuesta 0,30 $.

Situación actual 2026

Starbucks atraviesa en 2026 una fase difícil. La acción ha caído un 35 % desde su máximo histórico de 2021. Problemas: (1) China — el que fuera segundo mercado doméstico pierde cuota frente a Luckin Coffee y la competencia local china; (2) relaciones laborales — Starbucks Workers United ha sindicalizado con éxito más de 400 tiendas; (3) problemas de mobile order — esperas largas, pedidos equivocados, baristas frustrados; (4) fin de la era Schultz — tres cambios de CEO en 7 años.

En agosto de 2024 Brian Niccol (antes CEO de Chipotle) fue nombrado CEO con un mandato «Back to Starbucks»: simplificar las bebidas, reducir las esperas, reanimar la experiencia «Third Place». Niccol entregó un turnaround en Chipotle; si lo repite en Starbucks es la pregunta abierta. La acción a un PER de 25x no está cara para un Salón de la Fama — pero asume que la recuperación operativa llegará.

Lo que los inversores pueden aprender

Tres lecciones. Primera: la densidad inmobiliaria es un foso oculto en el retail. Lo que parece un mercado de estilo de vida es en realidad una batalla por las mejores esquinas. Segunda: las apps potencian el compounding a través de la capa de fidelización. Starbucks es otro negocio desde la app — no sólo en la tasa de conversión, también en el float. Tercera: los regresos de fundadores tienen vida media limitada. Schultz pudo volver en 2008 y arreglar Starbucks. En 2022 fue más difícil. Las historias de comeback son más raras de lo que parecen.