L’histoire
À l’origine, Starbucks n’était pas une chaîne de cafés mais un torréfacteur de grains de café. Trois enseignants de Seattle ont fondé une boutique en 1971, vendant du café torréfié aux connaisseurs. Howard Schultz, un jeune commercial originaire de New York, les a rejoints en 1982 — et en 1983, en Italie, il a découvert ce qu’il appellera plus tard « la troisième vague du café » : les bars à espresso comme lieux de rencontre sociaux, et pas seulement comme comptoirs à emporter.
Schultz voulait importer le concept en Amérique ; les fondateurs, non. En 1987, Schultz a racheté Starbucks pour 3,8 M$ et a repositionné la marque autour de « l’expérience du café à l’italienne ». L’introduction en Bourse de juin 1992 à 17 $ s’est faite avec 165 boutiques. Aujourd’hui, 33 ans plus tard, on compte plus de 38 000 boutiques dans le monde — et l’action a rapporté 32 000 %, soit 19 % par an.
Le cœur de la stratégie était la vision du « Third Place » (le troisième lieu) de Schultz : Starbucks devait être le troisième lieu de la vie, après le domicile et le travail. Ce n’était pas que du marketing — les boutiques étaient délibérément conçues pour s’attarder avec son ordinateur portable (ce qui est à l’opposé de l’économie d’un restaurant). La thèse : les clients habitués à Starbucks viendraient chaque jour et achèteraient un produit premium à forte marge. 33 ans plus tard, cela a fonctionné : le client Starbucks moyen s’y rend 8 fois par mois.
Ce qui l’a fait entrer au Hall of Fame
Le rempart concurrentiel de Starbucks, c’est la densité immobilière. À Seattle, il y a un Starbucks pour 600 habitants ; à Manhattan, un pour 800. Quand un pâté de maisons sur trois compte un Starbucks, Starbucks devient le choix par défaut. Les concurrents (Tim Hortons au Canada, Costa au Royaume-Uni, Pret a Manger) doivent non seulement proposer un meilleur produit, mais aussi surmonter cette densité immobilière — ce qui est impossible, car les bons emplacements sont déjà pris.
Le deuxième facteur, c’est l’application de fidélité. Starbucks Rewards compte plus de 50 millions de membres actifs qui génèrent un tiers du chiffre d’affaires aux États-Unis. L’application est en réalité une banque — les clients préchargent des cartes Starbucks, ce qui fait que Starbucks détient plus de 1,5 Md$ de soldes clients non utilisés. C’est du float, similaire au float d’assurance de Berkshire, en plus petit et plus pratique. Personne ne le remarque au bilan, mais cela signifie que Starbucks obtient de ses clients un capital à coût quasi nul.
Troisièmement : la promesse de marque premium. Le café de Starbucks n’est objectivement pas le meilleur — les amateurs de café de spécialité trouvent de meilleures adresses. Mais Starbucks est constant. Commandez un latte à Tokyo, Berlin, San Francisco ou Sydney — c’est la même boisson. Cette constance, combinée à la promesse de marque, justifie une prime de 4 à 7 $ par boisson dans un secteur où le café en gros coûte 0,30 $.
Où en sont les choses en 2026
Starbucks traverse une phase difficile en 2026. Le titre a chuté de 35 % par rapport à son sommet historique de 2021. Problèmes : (1) la Chine — le marché autrefois second foyer perd des parts au profit de Luckin Coffee et de la concurrence locale ; (2) le travail — Starbucks Workers United a syndiqué plus de 400 boutiques ; (3) les problèmes de commande mobile — temps d’attente, commandes erronées, baristas frustrés ; (4) la fin de l’ère Schultz — trois changements de PDG en 7 ans.
En août 2024, Brian Niccol (ancien PDG de Chipotle) a été nommé avec un mandat « back to Starbucks » : simplifier les boissons, réduire les temps d’attente, raviver l’expérience du troisième lieu. Niccol a réussi un redressement chez Chipotle ; reste à savoir s’il peut le répéter chez Starbucks. Le titre à 25 fois les bénéfices n’est pas cher pour un membre du Hall of Fame — mais cela suppose que la reprise opérationnelle se concrétise.
Enseignements pour les investisseurs
Trois leçons. Premièrement : la densité immobilière est un rempart caché dans le commerce de détail. Ce qui ressemble à un marché de style de vie est en réalité une bataille pour les meilleurs coins de rue. Deuxièmement : les applications amplifient l’effet de capitalisation via la couche de fidélité. Starbucks est une entreprise différente depuis l’application — pas seulement en taux de conversion, mais en float. Troisièmement : les retours de fondateurs ont une demi-vie limitée. Schultz a pu revenir en 2008 et redresser Starbucks. En 2022, c’était plus difficile. Les histoires de come-back sont plus rares qu’il n’y paraît.